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Autor: tensment-owner

  • Change-Begleitung ohne Floskeln: Was wirklich trägt!

    Change-Begleitung ohne Floskeln: Was wirklich trägt

    Veränderung im Unternehmen ist längst kein neues Thema – und doch stolpere ich noch immer regelmäßig über Standardfloskeln, wenn es um Change geht. „Alle mitnehmen“, „offen kommunizieren“, „Widerstände abbauen“: Das klingt gut, bleibt aber schnell an der Oberfläche, wenn es nicht mit echter Substanz gefüllt wird.

    Mein Ansatz als Change-Begleiter im Mittelstand ist ein anderer. Für mich zählen die ungeschönten und oft unbequemeren Fragen: Wer versteht wirklich, warum sich etwas verändern muss? Wo sind konkrete Ängste, Hoffnungen, verborgene Widerstände? Was braucht das Team, damit Beteiligung tatsächlich spürbar wird? Hier zeigt sich Veränderung nicht in PowerPoint-Folien, sondern im echten Gespräch – oft überraschend leise, manchmal sogar in Konflikten, die lange nicht ausgesprochen wurden.

    In meinen Projekten erlebe ich, wie wichtig es ist, echte Räume für Austausch zu öffnen und Wertschätzung nicht als Buzzword, sondern als Haltung zu leben. Das heißt auch: Unklarheiten zuzulassen und nicht sofort alles „wegmoderieren“ zu wollen. Es heißt, Erwartungen zu klären, miteinander zu lernen und immer wieder innezuhalten: Sind wir noch auf dem richtigen Weg? Verstehen wir unser Ziel überhaupt gleich?

    Change-Begleitung ist für mich gerade im Mittelstand eine Frage der Beziehung und des Vertrauens. Es sind die kleinen, oft persönlichen Schritte, die wirklich tragen – und die Bereitschaft, ehrlich hinzusehen, auch wenn es unbequem wird. Wer diesen Prozess zulässt, merkt: Veränderung kann gemeinsam Freude machen, auch wenn es am Anfang schwierig aussieht.

    Mich interessiert: Welche Erfahrungen gibt es da draußen mit Change, der echt ist und nicht nach Management-Handbuch klingt? Wo wurde es richtig persönlich – und gerade dadurch wirkungsvoll?

  • Aus der Praxis: Agiles Arbeiten in klassischen Organisationen

    Aus der Praxis: Agiles Arbeiten in klassischen Organisationen

    Aus der Praxis: Agiles Arbeiten in klassischen Organisationen

    Agiles Arbeiten klingt für viele in klassischen Organisationen zunächst nach Zauberei oder nach einem Modewort aus der Beraterwelt. Denn die Realität ist meist eine andere: Prozesse sind über Jahre gewachsen, Verantwortlichkeiten klar verteilt, Spielräume oft begrenzt. Und trotzdem: Gerade im Mittelstand lassen sich agile Prinzipien erfolgreich und sinnvoll integrieren, wenn man die Menschen und Bedingungen wirklich ernst nimmt.

    In Projekten der letzten Jahre habe ich immer wieder erlebt, wie hilfreich es ist, nicht von „agil“ als Patentrezept zu sprechen, sondern kleine, konkrete Schritte zu gehen. Oft beginnt alles mit einer offenen Frage: Wo könnten wir schneller lernen? Wie können wir Information transparenter machen? Was würde uns helfen, Entscheidungen pragmatischer zu treffen?

    Der Weg zur Agilität muss nicht revolutionär sein. Es reicht manchmal schon, wenn Teams eigenverantwortlich Etappenziele festlegen, Feedbackschleifen etablieren oder kurze Stand-ups in den Alltag holen. Entscheidend ist dabei für mich: Den Rahmen schaffen, ausprobieren lassen und gemeinsam reflektieren, was wirklich funktioniert – ohne dabei den Druck aufzubauen, jetzt alles anders machen zu müssen.

    Gerade die Verbindung aus klassischer Struktur und agilen Elementen schafft oft die besten Ergebnisse. Agil heißt für mich nicht Chaos, sondern Klarheit, Beteiligung und Mut zur Veränderung. Und letztlich bleibt es ein sozialer Prozess, der nur gelingt, wenn wir wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander arbeiten.

    Wer hat selbst schon agiles Arbeiten in einer klassischen Organisation erlebt? Wo lagen Stolpersteine – und was hat funktioniert? Ich freue mich auf echten Austausch.

  • Wie Projektteams Herausforderungen bewegen!

    Wie Projektteams Herausforderungen bewegen!

    Nichts entscheidet so sehr über den Projekterfolg wie die Motivation im Team. Gerade im Mittelstand, wo Wandel oft als zusätzliche Belastung empfunden wird, zeigt sich: Nur wer Teilhabe und Wertschätzung erfährt, bleibt engagiert. Motivation entsteht nicht durch Boni oder Kontrolle, sondern durch Anerkennung, Sinn und das gemeinsame Ziel.

    In vielen Projekten konnte ich beobachten, wie Projektteams außergewöhnliche Herausforderungen meistern, wenn sie klar sehen, warum ihre Arbeit wichtig ist und ihre Beiträge Anerkennung finden. Kleine Gesten, offene Kommunikation und das Erleben von Eigenverantwortung führen weit mehr zu Motivation als jeder „Motivationsworkshop“. Am Ende kommt es darauf an, dass alle wissen: Mein Einsatz macht den Unterschied, mein Engagement wird gesehen – und gemeinsam können wir mehr erreichen!

  • Führung im Projekt – mehr als Steuerung

    Führung im Projekt – mehr als Steuerung

    Führung in Projekten ist weit mehr als Planung und Kontrolle. Es geht um Haltung, Beziehung und Inspiration. Im Mittelstand, wo die Wege oft kürzer und die Teams persönlicher sind, macht eine beziehungsorientierte Führung oft den entscheidenden Unterschied. Für mich bedeutet Führung, einen Rahmen zu schaffen, in dem Motivation und Kreativität wachsen können, in dem Fehler Lernchancen sind und Konflikte offen, aber auch auf Augenhöhe ausgetragen werden.

    Wertschätzende und integrative Führung ist für mich keine Theorie, sondern gelebte Praxis: Die Verantwortung wird gemeinsam getragen, die Zielsetzung transparent und entwicklungsorientiert gestaltet. Ich habe erlebt, dass Teams genau dann über sich hinauswachsen, wenn sie ernst genommen werden, eigene Lösungen ausprobieren dürfen und sich gegenseitig unterstützen. Führung im Projekt heißt für mich daher: den Menschen Raum zu geben, Klarheit zu schaffen, und den Mut zu fördern, auch mal unbequeme Wege zu gehen.

  • Projektmanagement im Mittelstand Teil3: Der Mittelweg zwischen Agil und Klassisch: Methoden, die wirklich passen!

    Projektmanagement im Mittelstand Teil 3: Der Mittelweg zwischen Agil und Klassisch: Methoden die wirklich passen!

    Die Debatte „agil vs. klassisch“ wird auch im Mittelstand leidenschaftlich geführt. Für mich steht fest: Es geht nicht darum, ein Dogma zu bedienen, sondern die passenden Werkzeuge für die jeweilige Aufgabe und das jeweilige Team zu finden. Oft entsteht der größte Nutzen durch einen bewussten Methodenmix – zum Beispiel wenn klassische Strukturen für Planung und Kontrolle mit agilen Elementen wie regelmäßigen Retrospektiven und iterativen Verbesserungen kombiniert werden.

    Meine Erfahrung zeigt, dass Methoden immer zum Unternehmen und zur Aufgabe passen sollten. Wenn eine agile Methode eingeführt wird, ohne die Kultur mitzunehmen, bleibt sie oft wirkungslos. Umgekehrt können klassische Methoden, richtig eingesetzt, für Klarheit und Stabilität sorgen. Die richtige Mischung entsteht im echten Dialog mit den Menschen – nicht in der Management-Etage allein. Für den Mittelstand bedeutet das: Mut zur eigenen Lösung, Offenheit für Experimente, und immer wieder die Frage: Was bringt uns wirklich voran?

  • Projektmanagement im Mittelstand Teil 2: Typische Fallstricke erkennen und meistern!

    Projektmanagement im Mittelstand Teil 2: Typische Fallstricke erkennen und meistern!

    Die größten Fallstricke im Projektmanagement sind oft diejenigen, die anfangs unsichtbar sind. Es sind nicht die offensichtlichen Probleme, sondern die kleinen Kommunikationslücken, die unterschätzten Kulturunterschiede oder die nicht ausgesprochenen Erwartungen, die Projekte ins Stolpern bringen. Im Mittelstand kommen häufig noch enge Ressourcen, „Alltagsgeschäft geht vor“ und historisch gewachsene Strukturen hinzu.

    Als externer Begleiter ist es mein Ziel, gemeinsam mit den Projektteams diese scheinbar unsichtbaren Blockaden sichtbar zu machen. Die Kunst liegt darin, offene Gespräche zu ermöglichen und die tieferen Ursachen zu finden – häufig genügt eine neue Perspektive, um einen Knoten zu lösen. Praktisch bedeutet das regelmäßige Feedbackrunden, die Einbeziehung verschiedener Blickwinkel und vor allem Ehrlichkeit im Umgang miteinander. Die Erfahrung lehrt: Kleine, mutige Schritte führen oft weiter als große, theoretische Anläufe. Und manchmal ist der entscheidende Durchbruch das offene Gespräch über das, was eigentlich nicht ausgesprochen wird.

  • Projektmanagement im Mittelstand Teil 1: Realität statt Lehrbuch

    Projektmanagement im Mittelstand Teil 1: Realität statt Lehrbuch

    Projektmanagement im Mittelstand – in einer kleinen Miniserie möchte ich in einigen kurzen Beiträgen Gedanken hierzu teilen. Im ersten Beitrag geht es um:

    Projektmanagement im Mittelstand: Realität statt Lehrbuch

    Projektmanagement, wie es in Lehrbüchern beschrieben wird, ist oft eine perfekte Welt. Doch die Realität im Mittelstand sieht anders aus. Zwar gibt es Modelle, Methoden und Checklisten im Überfluss, aber selten passen sie wirklich auf die Herausforderungen eines mittelständischen Unternehmens. Was im Großkonzern funktioniert, führt hier schnell zu Überforderung oder Ablehnung.

    Meine Erfahrung zeigt: Erfolgreiches Projektmanagement im Mittelstand beginnt mit Zuhören. Es geht darum, den Kontext in den es eingebettet ist, wirklich zu verstehen – von den Ressourcen über die Unternehmenskultur bis zur oft ganz eigenen Dynamik im Team. Standardlösungen, die übergestülpt werden, helfen selten. Viel wertvoller ist ein gemeinsamer, kreativer Prozess, bei dem die Beteiligten einbezogen werden und die Lösungen zur Wirklichkeit passen. Ich habe immer wieder erlebt, dass maßgeschneiderte Ansätze, die Ressourcen wertschätzen und den Arbeitsalltag berücksichtigen, nachhaltiger wirken und die notwendige Akzeptanz erhalten. Projektmanagement muss gelebt werden – nicht nur dokumentiert.

  • Führung und Motivation: Warum Wertschätzung den Unterschied macht

    Führung und Motivation: Warum Wertschätzung den Unterschied macht

    Wenn ich gefragt werde, was Führung für mich bedeutet, antworte ich oft: Wertschätzung. Nicht im Sinne bloßer Anerkennung, sondern als echtes Interesse am Menschen, als Aufrichtigkeit in der Kommunikation. Besonders im Mittelstand, wo Prozesse und Ergebnisse eng mit den Menschen verbunden sind, hat mich eine wertschätzende und integrative Haltung immer weitergebracht.

    Ob in der Leitung von Projekten, bei der Einführung neuer Methoden oder im direkten Gespräch mit Teams: Es ist der respektvolle Umgang miteinander, der nachhaltige Veränderung auslöst. Zu oft werden Organisationen über Zahlen und Strukturen gesteuert, dabei ist es die Motivation der Mitarbeitenden, die Ergebnisse erst möglich machen.

    Vielleicht klingt das nach Binsenweisheit – doch im Alltag beobachte ich immer wieder, wie genau dieses Prinzip den entscheidenden Unterschied schafft: Die Bereitschaft, Fehler zuzulassen, aus Erfahrungen zu lernen und Veränderung gemeinsam zu gestalten. Wertschätzende Führung ist für mich kein „Soft Skill“, sondern die Grundvoraussetzung für jedes wirkliche Wachstum – und für Projekte, die mehr sind als „Pflichtaufgaben“.

  • Professionelles Projektmanagement und Projektportfoliomanagement sind zwei Seiten derselben Medaille – und ihr Zusammenspiel entscheidet über den nachhaltigen Erfolg in Unternehmen.